ボトルネックを意識せよ！　生産性が向上しない工場が見落としていたポイントとは？

「MJS製作所」では、工程ごとの生産性改善に努めているものの、工場全体の生産性が思ったほど上がらないのが悩みでした。しかし、ある見直しを図った結果、最近では工場全体で見た生産性が向上し始めたようです。

MJS製作所は、量販店向けの製品を生産しています。最近、業務改善プロジェクトの一環として、工場内で工程ごとに目標を設定して、進捗度の報告会を定期的に行うようになりました。報告会を行うようになってから、もともと想定していた以上に工場の生産性が低いことが分かりました。

報告会を始めた時点で、現場の管理者であるXさんは工場での生産性を高めるため工程ごとに改善策を考えるように指示しました。それ以後、作業員を中心に工程内でどのように改善を行っていくかが話し合われてきました。しかし、現場の努力にもかかわらず、工場全体で見た生産性は思うように向上していません。努力に見合った成果が出ていないこともあって、作業員のモチベーションも下がっています。

その後、ある程度まとまった業務データが得られた時点で改めて部下に分析してもらったところ、実は、工程によって作業能力にだいぶ違いがあることが見えてきました。各工程で1時間あたりに作業できる能力が、工程Aで製品20個相当の作業、工程Bで製品10個相当の作業、工程Cで製品30個相当の作業をこなしていることが分かったのです。Xさんは、工場全体の生産性を向上させるための方針を何か打ち出せないか考えています。

Y社担当者と意見交換をする中で、Xさんと部下は、自社でも改善の余地はあることに気付いたのでした。

Xさんは、工場の業務全体の流れを見てボトルネックになっている部分に注目することにしました。具体的には、以前に部下へ依頼していた分析レポートを参考に、まずは自社工場の中で最も作業能力が低かった工程Bをボトルネックの工程として、この作業能力をフルに活用するための施策を現場で考えてもらいました。

詳しくやり取りしたところ、工程Bでは、特定の熟練作業員に複数の業務が集中していて、他の作業員では業務の状況が確認できていなかったことが把握できました。そこで、Xさんは、作業員と話し合いながら、特定の人だけに業務が集中しないように配置や手順の見直しを行うなど、その都度状況を共有できる環境を作りました。工程Bを中心とした業務内容の変更や可視化を行うことで、作業員のモチベーションや作業能力も改善しました。こうした取り組みのおかげで、工場の生産性は次第に高まっていきました。工程Bの生産能力をフルに活用できるようになってきたことから、今後は工程Bの生産能力自体を高めることも検討していく予定です。